— Пришло время поделиться еще одной единицей опыта. У меня и коллег последний год выдался очень тяжелым. Мы запустили несколько новых проектов, столкнулись с очередным набором вызовов, пересмотрели ряд ценностей, налетали много-много миль, сожгли миллионы килокалорий. В результате я взял небольшую паузу в один день, лег в кровать, открыл бутылку хорошего вина, положил на одеяло компьютер и решил «вспомнить на бумаге» запуск одного из последних проектов.
Плюс к этому один из наших клиентов проявил некоторую настойчивость, убедив меня в том, что этим кейсом стоит поделиться, причем без прикрас. В какой-то момент я с ним согласился — действительно, честные кейсы встречаются очень редко, поэтому именно они становятся наукой, а не публицистикой.
Итак, на этом лирика закончилась...
…теперь по делу — с чего все началось
До 2015 года мы (Apply Logistic Group) зарабатывали деньги на том, что помогали нашим клиентам — производственным, торговым, логистическим компаниям строить и оптимизировать логистические системы. Дополнительно к этому обучали логистов и производственников в нашей бизнес-школе, также у нас был транспортно-экспедиционный бизнес, мы продавали складское оборудование (штабелеры, погрузчики, стеллажи), а также специализированный софт для решения логистических задач.
В 2015 мы радикально пересмотрели нашу стратегию, в результате отказавшись от транспортно-экспедиционного бизнеса. Его нам удалось продать. Мы также приняли решение выйти из торговых бизнесов, их нам не удалось продать, хотя там особо и продавать было нечего, т.к. эти бизнесы не предполагали складских остатков, а бизнес-процессы были крайне ординарными.
Одним словом, мы отказались от бесперспективных, скучных и низкодоходных бизнесов, сделав ставку на максимально творческие, высокомаржинальные и, главное, перспективные проекты. Речь идет об исследованиях, проектировании и построении логистических и производственных систем, а также о бизнес-обучении в сферах логистики и производства.
В 2015 году мы даже вышли на рынок Китая, успев в этом же году отработать наш первый производственно-логистический проект в Шеньчжене и сделать задел на 2016.
На радикальный пересмотр стратегии также повлияло переосмысление истории наших проектов. Мы зафиксировали очень интересный факт: когда к нам обращались компании с просьбой выстроить для них логистику, производственные процессы — они ожидали от результатов нашей работы прорывов в росте продаж, прибыли, скорости обслуживания клиентов.
При этом очень часто происходило следующее: после решения задач, связанных с логистикой и производством, компания становилась способной эффективно и быстро тиражировать и доставлять товары. Но обнажались другие проблемы, которые по-прежнему тормозили продажи и рост прибыли. Чаще всего такими «тромбами» становились сами продукты. Разумеется, речь идет о слабых продуктах. Т.е. когда производимый продукт никому не нужен, никакая логистика и ультраэффективная модель производства не способны совершить революцию роста. Здесь даже не поможет команда мастеров спорта по продажам, хотя до сих пор любимая «забава» многих компаний — потренировать продавцов, имея при этом слабые продукты.
На определенном этапе мы увидели, что в принципе самым слабым процессом большинства производственных компаний является процесс создания новых продуктов.
Ранее я делился результатами одного из наших исследований. Но это, как правило, выяснялось после оптимизации логистических и производственных процессов, а также трезвого анализа истинных причин низких продаж.
Где-то в это же время с нами произошел еще один, на мой взгляд, неслучайный кейс. Мы работали с одним производителем в Азии, который собирает бытовую технику известных брендов (контрактная сборка). Проблема, над которой мы работали — высокий процент отказа отгруженной техники в первые дни эксплуатации.
Щепетильно исследуя все логистические и производственные операции, в т.ч. связанные с контролем качества, нам не удалось найти причины брака. На самом деле на заводе было все великолепно организовано. Однако спустя некоторое время мы увидели корреляцию между числом отказов и качеством дорог, куда поставлялась собранная техника — оказалось, чем хуже дороги (кое-где их практически не было), тем выше число отказов.
Проработав несколько технических гипотез с инженерами завода, мы убедились, что холодильники просто не выдерживали вибрационных нагрузок, обусловленных состоянием дорог. Проще говоря, у холодильников отваливались компрессоры, а также происходила разгерметизация холодильного контура при перевозке. Решить эту проблему с помощью упаковки нам не удалось, т.к. даже самая совершенная упаковка оказалась не способна абсорбировать вибрационные нагрузки, с которыми сталкивалась продукция нашего клиента.
Выход был один — внесение изменений в конструктив производимых товаров. Я не буду описывать все технические нюансы инженерных решений.
Поделюсь выводом, который мы сделали, когда завершили проект — логистика начинается не с материализации товара, а с его проектирования.
После этого случая мы очень быстро приняли решение — нужно срочно расширять корпоративные компетенции и запускать новое направление, связанное с разработкой новых продуктов!
Мы по-прежнему специализируемся на логистике, однако сегодня мы ее воспринимаем гораздо шире.
Как мы запускали новое направление
Глубокое понимание, как устроен бизнес производственных компаний плюс интуиция нам подсказали: нужно сразу бить по всем фронтам. Разработать и вывести на рынок сразу три услуги:
1. Непосредственно сам сервис разработки новых продуктов — здесь мы помогаем клиентам выработать и протестировать идею нового продукта, разрабатываем промышленный дизайн и конструктив продукта, помогаем запустить его в серию.
2. Постановка R&D-процессов — эта услуга актуальна для тех компаний, которые хотят у себя выстроить эффективные процессы генерации и инжиниринга новых продуктов. Не секрет, что практически у всех производителей сидит много конструкторов, а толку ноль.
3. Обучение процессам разработки новых продуктов — идея этой услуги появилась органически из двух вышеприведенных, ведь у нас есть бизнес-школа. Нам сам Бог велел запустить образовательный проект. Разрабатывая программы обучения по R&D, мы сразу же сообразили, что у нас две целевых аудитории — это продукт-менеджеры, которых нигде в стране не готовят, и мультикомпетентные команды, участвующие в создании новых продуктов.
Кстати, о продукт-менеджерах.
Мое мнение, а также мнение моих коллег и наиболее продвинутых клиентов: продукт-менеджер — это одна из наиболее перспективных профессий ближайших 30 лет с потенциалом годового дохода в Беларуси в $ 250 000.
Чтобы сразу было понятно, доход сильного продукт-менеджера — это доля в прибыли продукта, за успех которого он несет полную ответственность.
При этом важно понимать, что ситуация как в Беларуси, так и практически в любой стране с продукт-менеджерами очень напряженная. Как правило, в подавляющем большинстве компаний роль продукт-менеджера играют первые лица компаний — и это их боль. Потому что кроме управления продуктами они занимаются стратегией, инвестициями, оперативным управлением, финансами, политикой. И чем больше становится компания, тем меньше времени собственники уделяют продуктам. При этом роль продукт-менеджера на них и замыкается.
Отчетливо понимая эту ситуацию, мы разрабатывали первую программу обучения основываясь на тех обязательных знаниях и мышлении, которыми должен владеть настоящих продукт-менеджер. Сегодня ее прошло несколько десятков человек, в ходе обучения слушатели самостоятельно разработали более двадцати новых продуктов, которые они защищали в рамках дипломных проектов. Чтобы было понятно, о какой программе идет речь — это «Практика эффективной разработки новых продуктов».
Как «что-то пошло не так» и мы случайно нырнули в «голубой океан»
Здесь я подробно расскажу, как мы разрабатывали и выводили на рынок данную программу. Сейчас мы смеемся, называя эту историю «о том, как мы разрабатывали продукт по разработке продуктов» (план захвата плана).
Мы действительно очень технологично подошли к созданию нашей программы, понимая, что для бизнес-школы — это самый что ни на есть настоящий продукт.
Изначально мы сформулировали идею продукта — инструмент быстрого роста продукт-менеджеров. Это была наша рабочая формулировка. Мы четко определили клиентов и пользователей, для которых разрабатывали наш образовательный продукт — производители различных товаров, прежде всего связанных с hardware (бытовая техника, станки, оборудование, приборы), у которых есть серьезные проблемы с продажами и прибылью из-за слабых продуктов.
Мы досконально изучили проблемы руководителей этих компаний, инженеров, продавцов, маркетологов. Детально разобрались, почему у данных компаний не получается сделать сильный продукт. Нами были использованы собственные инструменты для оценки продуктов. Мы провели не одну внутреннюю продукт-сессию, в результате родился прототип программы, который мы начали тестировать в самых разных каналах:
- Мы отправляли его нашим лояльным клиентам, тем компаниям, которые принимали участие в исследовании
- Параллельно с этим я опубликовал прототип на своей странице в Facebook с предложением покритиковать.
К сожалению, обратная связь, которую мы получили, была очень скудна. Потом для исправления ситуации мы пригласили целевые компании на небольшой митап в наш офис — и здесь все сработало. Но это было позже.
Вернемся к посту Facebook. И вот здесь первый раз «пошло что-то не так». На следующий день после публикации поста появились сотни комментариев. Мне позвонили в офис и пригласили, как выяснилось позже, к первому корпоративному клиенту нашей новой программы. Встреча прошла на удивление очень быстро, а ее результатом стал подписанный контракт.
Позже я, конечно, расскажу, под чем мы подписались и с чем столкнулись, а сейчас просто открою карты — это компания «ЮрСпектр», т.е. компания, которая вообще никакого отношения не имеет к hardware, куда мы собственно целились. И здесь мы испытали настоящее смятение: с одной стороны — первая продажа продукта, с другой — не тем, на кого изначально ориентировались. При этом я очень надеюсь, что руководство «ЮрСпектр» не почувствовало нашего смятения. В любом случае, я был очень рад предоставленному шансу, нам однозначно повезло. На переговорах мы честно объяснили, что «ЮрСпектр» — это первый клиент программы. Сама программа абсолютно сырая, при этом мы принимаем на себя обязательства ее «вылизать» и «заточить» под специфику компании.
Сегодня я уже могу с уверенностью сделать вывод — успех нового продукта во многом зависит от первого клиента, который согласится разделить с тобой все риски первопроходца.
Правда, с другой стороны он будет награжден, как в нашем случае, уникальным преимуществом, увеличивающим скорость роста.
Резюмируя, хочу сказать, что из этой истории мы вышли не только с первым контрактом, колоссальным опытом, а также с «голубым океаном» — число компаний, которые занимаются услугами (банки, страховщики, инжиниринговые и сервисные компании, учебные центры, ИT-разработчики…) намного больше, чем количество hardware-компаний!
Здесь мы быстро включили мозги и создали для сервисных компаний программу «Разработка новых сервисов (услуг)».
Ну и если быть до конца справедливыми, то хочу сказать, что из истории с «ЮрСпектром» мы до сих пор не вышли — сейчас мы обучаем вторую группу.
Да, позже сбылась наша мечта касательно производственных предприятий. Сегодня нашу программу прошли сотрудники «АДАНИ», «Белтекс Оптик» (Yukon/Pulsar), «АЛЮТЕХ», «МИРАН» (упаковка для Natura Siberica, Estel) и многие другие известные компании.
Затем «пошло что-то не так» во-второй раз. Как я говорил, мы ориентировались на производителей слабых продуктов, желая им помочь. А в результате к нам пришли исключительно сильные компании, желающие стать еще сильнее. На самом деле это закономерно.
Сильный ведь на то и сильный, что постоянно работает над своими мускулами. А слабый просто прячет голову в песок как будто ничего и не происходит.
Здесь, я считаю, нам снова повезло: наши клиенты, являясь лидерами рынка, сразу задали нам высокую планку, в результате программа «Практика эффективной разработки новых продуктов» и ее вариация для сервисных компаний — «Разработка новых сервисов (услуг)» стали абсолютными лидерами продуктового портфеля нашей бизнес-школы.
Несколько выводов-рекомендаций
1. Чаще всего, когда мы решаем какую-нибудь проблему клиента, мы не видим, что рядом есть другая проблема, зачастую более острая. Решая ее, можно зарабатывать гораздо больше.
2. В подавляющем числе случаев проблема плохих продаж находится не в плохих продавцах, а в слабых продуктах. Поэтому нужно не тренинги по продажам проводить, а продукты сильные разрабатывать.
3. Слабый продукт — это любой продукт, который плохо продается, пусть даже имеющий массу супердостоинств. Если продукт не продается, значит с ним по определению уже что-то не так. Сильный продукт — это продукт, который продает себя сам.
4. Логистика начинается не с материализации продукта, а с процесса его разработки.
5. Разрабатывая новый продукт, лучше ориентироваться на проблемы сильных. Слабые на то и слабые, что не видят своих проблем, а, следовательно, не хотят их решать.
6. Один из ключевых факторов успеха нового продукта — это первый клиент. Если с ним повезло, продукт скорее всего выстрелит.
7. Не разрабатывайте продукт до конца — скорее всего, его никто не купит. Создавайте и продавайте концепцию, когда ее купят — вот тогда и начинайте заниматься разработкой.
8. Не пытайтесь разработать сильный продукт в одиночку, без вовлеченных клиентов шансы успеха стремятся к нулю.
9. Всегда готовьтесь к тому, что «что-то может пойти не так», просто будьте гибкими и не пропускайте ходы.
10. Не брезгуйте социальными сетями — это на самом деле работает.
Но это еще не конец истории… В продолжение статьи я расскажу, с какими вызовами мы столкнулись, работая с «ЮрСпектр», поделюсь своей «родовой травмой», которую у меня диагностировали участники первой группы обучения, историей про 53-й троллейбус, которая стала мемом, поделюсь кейсом о том, что происходит, когда сталкиваются две корпоративные культуры.
Ждите сиквел, будет интересно!
Оригинал интервью был опубликован 22 февраля 2017 на Probusiness.