На эти и другие вопросы отвечает Дмитрий Черноморец, директор по развитию Humathèq, компании, помогающей разрабатывать новые продукты.
- Дмитрий, для начала давайте определимся, что такое малый, средний, большой бизнес, где границы водораздела?
Здесь есть много точек зрения, мы придерживаемся позиции, принятой глобальными банками и инвесторами: всё, что до $150 млн годового оборота, это малый бизнес, $150 млн - $1 млрд – это средний бизнес, выше $1 млрд – большой.
При этом, например, в русскоязычных предпринимательских кругах границу между средним и большим бизнесом видят где-то в районе $350 млн.
- Чем ещё, на ваш взгляд, отличается малый, средний, большой бизнес, кроме оборотов?
На уровне общих закономерностей, эти компании по-разному построены, играют в разных «лигах», имеют разную культуру, ценности, у них разные уязвимости…
Например, большой бизнес более структурирован, систематизирован, самодостаточен, очень негибкий и часто забюрократизирован, в нём потеря любого сотрудника за исключением ключевых персон не заметна, как для компании, так и для рынка.
Малый бизнес абсолютная противоположность большому: он не структурирован, системный подход отсутствует, а вместе с ним нет бюрократии, при этом у него также, как у большого бизнеса высокий уровень самодостаточности, небольшая команда стремиться всё делать своими руками, уход практически любого сотрудника, это удар для компании.
При этом, что общего между малым и большим бизнесом, так это высокая его устойчивость: большой бизнес устойчив благодаря большим ресурсам и кинетической энергии (инертности), малый – благодаря гибкости.
- Вы ничего не сказали про средний бизнес…
Средний бизнес, это самое неустойчивое состояние компании: у них ещё нет ресурсов, как у большого бизнеса, но по уровню забюрократизированности, средний бизнес уже близок к большому, средний бизнес очень старается структурироваться и систематизироваться, но не достигнув этого, уже теряет гибкость, присущую малому бизнесу.
Средний бизнес очень похож на 3-4х летнюю девочку, которая примеряет мамины туфли, пол лица закрашивает маминой помадой, и две фаланги лаком для ногтей.
Поэтому риски банкротства среднего бизнеса существенно выше, чем малого или большого.
Даже со стороны банков: если большой бизнес потеряет возможность возвращать кредит, банк не будет его топить, будет помогать реструктуризацией, малый бизнес в принципе старается обходиться без кредитов, а вот средний бизнес в трудные времена банки будут добивать.
- Дмитрий, из вашей логики получается, что если вы работаете в B2B, то со средним бизнесом лучше не работать?
Напротив, компании среднего бизнеса, это отличные клиенты, с ними выгодно работать, например у нас 2/3 клиентов, это как раз таки средний бизнес.
У них есть свои проблемы и боли, в том, числе, те, что мы с вами упоминали, а это значит, что они нуждаются в решениях, способных устранить эти проблемы и боли, сделав их сильными сторонами компании.
У них есть свои проблемы и боли, в том, числе, те, что мы с вами упоминали, а это значит, что они нуждаются в решениях, способных устранить эти проблемы и боли, сделав их сильными сторонами компании.
- Прежде чем задам следующий вопрос, давайте проясним, что вы называете проблемами и болями?
Проблемы – это артикулируемые или неартикулируемые потребности, которые пока не удовлетворены, приносят дискомфорты.
Например, у нас есть потребность в +4х продавцах (это потребность), без них мы больше не можем расти (это дискомфорт).
Боль, это вид проблемы, сопровождаемой гипервысоким уровнем дискомфорта, иногда экзистенциального характера.
Например, нам очень нужен кредит в $2 млн, если нам не удастся его получить, через 6 месяцев компании не станет
Разница в проблемах и болях в нашем понимании в том, что человек может одновременно идентифицировать много проблем, и одновременно работать над их решением: не продаётся, увольняются сотрудники, поставщики подымают цены, законодательное ноу-хау… — всё это проблемы.
Боль – это проблема, которая настолько сильная, что человек не может в период её актуальности идентифицировать другие проблемы.
Из лучшего в городе ресторана увольняется шеф-повар, решивший открыть свой ресторан на соседней улице, клиент, который давал нам 75% выручки, переключился на нашего конкурента… – такие проблемы мы уже называем болями.
Например, у нас есть потребность в +4х продавцах (это потребность), без них мы больше не можем расти (это дискомфорт).
Боль, это вид проблемы, сопровождаемой гипервысоким уровнем дискомфорта, иногда экзистенциального характера.
Например, нам очень нужен кредит в $2 млн, если нам не удастся его получить, через 6 месяцев компании не станет
Разница в проблемах и болях в нашем понимании в том, что человек может одновременно идентифицировать много проблем, и одновременно работать над их решением: не продаётся, увольняются сотрудники, поставщики подымают цены, законодательное ноу-хау… — всё это проблемы.
Боль – это проблема, которая настолько сильная, что человек не может в период её актуальности идентифицировать другие проблемы.
Из лучшего в городе ресторана увольняется шеф-повар, решивший открыть свой ресторан на соседней улице, клиент, который давал нам 75% выручки, переключился на нашего конкурента… – такие проблемы мы уже называем болями.
- И ещё один вопрос перед главным, ваша компания, это малый, средний или большой бизнес?
Пока мы себя однозначно относим к малому бизнесу, наш оборот пока ниже $150 млн, у нас абсолютно все достоинства малого бизнеса и все его уязвимости.
Сравнивая со своей «прошлой жизнью», где я работал в нескольких средних и одной по-настоящему большой компании, а также видя, как изнутри устроены наши клиенты, на уровне менеджмента у нас мало общего))).
Сравнивая со своей «прошлой жизнью», где я работал в нескольких средних и одной по-настоящему большой компании, а также видя, как изнутри устроены наши клиенты, на уровне менеджмента у нас мало общего))).
- Зная, что ваша компания много работает со средними компаниями, что вы постоянно исследуете своих клиентов, можете ли вы поделиться какими-то результатами последних исследований?
Во 2й половине года мы провели достаточно глубокое исследование русскоязычного среднего бизнеса, скажу честно, за такое исследование по своей воле мы бы вряд ли взялись, к его проведению нас подтолкнуло несколько проектов с банками, лизинговыми и страховыми компаниями, где мы помогали разрабатывать новые финансовые продукты.
Обобщая результаты этих исследований, поделюсь, как мне кажется самым интересным: из каких сегментов состоит русскоязычный средний бизнес и какие проблемы и боли актуальны для каждого из сегментов:
Вместо того, чтобы сегментировать исследуемые компании по академическим критериям: вид деятельности, количество персонала, размер выручки, количество лет на рынке…, мы посмотрели на средний бизнес с позиции болевых паттернов и объединили компании в сегменты по однородности проблем и болей.
Обобщая результаты этих исследований, поделюсь, как мне кажется самым интересным: из каких сегментов состоит русскоязычный средний бизнес и какие проблемы и боли актуальны для каждого из сегментов:
Вместо того, чтобы сегментировать исследуемые компании по академическим критериям: вид деятельности, количество персонала, размер выручки, количество лет на рынке…, мы посмотрели на средний бизнес с позиции болевых паттернов и объединили компании в сегменты по однородности проблем и болей.
В результате у нас получилось 6 сегментов:
Сегмент 1: паттерн «Кризис продаж» - 17% выборки,
Сегмент 2: паттерн «Работаем на грани рентабельности» - 11% выборки,
Сегмент 3: паттерн «Не можем пробить стеклянный потолок, не получается расти, не можем тиражироваться» - 23%,
Сегмент 4: паттерн «Кажется, нам приходит конец (бизнеса осталось на “3 дня”)» - 15%,
Сегмент 5: паттерн «Устал, хочу выйти из операционки» - 28%,
Паттерн 6: паттерн «Не получается из дворовой команды войти в «высшую лигу» - 6%.
Сегмент 1: паттерн «Кризис продаж» - 17% выборки,
Сегмент 2: паттерн «Работаем на грани рентабельности» - 11% выборки,
Сегмент 3: паттерн «Не можем пробить стеклянный потолок, не получается расти, не можем тиражироваться» - 23%,
Сегмент 4: паттерн «Кажется, нам приходит конец (бизнеса осталось на “3 дня”)» - 15%,
Сегмент 5: паттерн «Устал, хочу выйти из операционки» - 28%,
Паттерн 6: паттерн «Не получается из дворовой команды войти в «высшую лигу» - 6%.
А ниже декомпозиция каждой боли на проблемы, все боли и проблемы сформулированы от первого лица, интервью проводилось примерно с 900 собственниками средних компаний: производство, торговля, услуги, финансы, HoReCa.
Декомпозиция паттерн-болей:
Сегмент 1
Паттерн «Кризис продаж» - 17% выборки
Паттерн «Кризис продаж» - 17% выборки
Проблемы:
1. Кончились хорошие продавцы, не умеют ничего продать кроме цены
2. У конкурентов дешевле, как они это делают непонятно, как будто работают без маржи
3. Продавцам не нужны деньги, как их не мотивируй, продают, как продавали
4. У меня получается продавать, самые большие продажи у меня, у них нет
5. Затраты на маркетинг за последние 2 года выросли в 3 раза, результаты при этом на месте
6. Никто не хочет идти в продажи, вакансии продавцов не закрываются
7. Продавцы хотят на старте сразу большой фикс, никто не хочет работать за процент
8. Продавцы не хотят учить продукт, учиться презентовать его сильные стороны
9. Продавцы стали очень ранимыми, на любую критику отвечают увольнением
10. У них (продавцов) во всем виноваты всё, что угодно, кроме их самих
11. Хорошие продавцы быстро обрастают постоянными клиентами и не хотят искать новых
12. У нас не получается найти, производить товары, у которых нет конкурентов
13. Клиенты постоянно «вытрясают» из нас скидки, шантажируют уходом к конкурентам
14. С каждым днём клиенты платят всё хуже и хуже, если ты перестаешь им из-за просроченной дебиторки отгружать, записывают тебя в «черный список»
15. Всё больше клиентов проводят тендеры, где побеждает самая низкая цена
16. Очень сильно дорожает логистика
17. Поставщики не хотят компенсировать брак, оплачивать работу с рекламациями, гарантийный сервис
18. Очень высокие процентные ставки банков, с такими ставками можно работать только на своей оборотке, которую съедает дебиторка и инфляция.
1. Кончились хорошие продавцы, не умеют ничего продать кроме цены
2. У конкурентов дешевле, как они это делают непонятно, как будто работают без маржи
3. Продавцам не нужны деньги, как их не мотивируй, продают, как продавали
4. У меня получается продавать, самые большие продажи у меня, у них нет
5. Затраты на маркетинг за последние 2 года выросли в 3 раза, результаты при этом на месте
6. Никто не хочет идти в продажи, вакансии продавцов не закрываются
7. Продавцы хотят на старте сразу большой фикс, никто не хочет работать за процент
8. Продавцы не хотят учить продукт, учиться презентовать его сильные стороны
9. Продавцы стали очень ранимыми, на любую критику отвечают увольнением
10. У них (продавцов) во всем виноваты всё, что угодно, кроме их самих
11. Хорошие продавцы быстро обрастают постоянными клиентами и не хотят искать новых
12. У нас не получается найти, производить товары, у которых нет конкурентов
13. Клиенты постоянно «вытрясают» из нас скидки, шантажируют уходом к конкурентам
14. С каждым днём клиенты платят всё хуже и хуже, если ты перестаешь им из-за просроченной дебиторки отгружать, записывают тебя в «черный список»
15. Всё больше клиентов проводят тендеры, где побеждает самая низкая цена
16. Очень сильно дорожает логистика
17. Поставщики не хотят компенсировать брак, оплачивать работу с рекламациями, гарантийный сервис
18. Очень высокие процентные ставки банков, с такими ставками можно работать только на своей оборотке, которую съедает дебиторка и инфляция.
Сегмент 2:
Паттерн «Работаем на грани рентабельности» - 11% выборки,
Паттерн «Работаем на грани рентабельности» - 11% выборки,
Проблемы:
1. Цены на сырье, товары растут быстрее инфляции
2. Не можем легко подымать цены, инфляция съедает часть маржи
3. Не получается все новые налоги включать в цену
4. Конкуренты демпингуют, в первую очередь те, кто работает в чёрную
5. Клиенты всё больше и больше спекулируют (потребительский экстремизм)
6. Всем нужна только низкая цена, даёшь её, потом зарываешься в рекламациях
7. С каждым днём приходят работники всё хуже и хуже, а старые вообще работать не хотят
8. Мы все продаем одно и тоже, отстраиваться не получается, никому не нужен сервис
9. Растут издержки непропорционально доходам
10. Планы продаж не выполняются, как бы сильно мы не мотивировали продавцов
11. Клиенты уходят и не возвращаются, если кто-то дал -2-3% от цены,
12. У клиентов меняются люди, приходится каждый раз их снова завоевывать, каждый новый хочет совершить «подвиг», и пытается нас отжать
13. Не можем платить хорошие зарплаты, поэтому вынуждены работать не с самым лучшим персоналом: дети и уставшие взрослые
14. То за счет чего можем улучшиться требует больших изменений, на которые нет ресурсов
1. Цены на сырье, товары растут быстрее инфляции
2. Не можем легко подымать цены, инфляция съедает часть маржи
3. Не получается все новые налоги включать в цену
4. Конкуренты демпингуют, в первую очередь те, кто работает в чёрную
5. Клиенты всё больше и больше спекулируют (потребительский экстремизм)
6. Всем нужна только низкая цена, даёшь её, потом зарываешься в рекламациях
7. С каждым днём приходят работники всё хуже и хуже, а старые вообще работать не хотят
8. Мы все продаем одно и тоже, отстраиваться не получается, никому не нужен сервис
9. Растут издержки непропорционально доходам
10. Планы продаж не выполняются, как бы сильно мы не мотивировали продавцов
11. Клиенты уходят и не возвращаются, если кто-то дал -2-3% от цены,
12. У клиентов меняются люди, приходится каждый раз их снова завоевывать, каждый новый хочет совершить «подвиг», и пытается нас отжать
13. Не можем платить хорошие зарплаты, поэтому вынуждены работать не с самым лучшим персоналом: дети и уставшие взрослые
14. То за счет чего можем улучшиться требует больших изменений, на которые нет ресурсов
Сегмент 3:
Паттерн «Не можем пробить стеклянный потолок, не получается расти, не можем тиражироваться» - 23%,
Паттерн «Не можем пробить стеклянный потолок, не получается расти, не можем тиражироваться» - 23%,
Проблемы:
1. Что не делаем, стоим на месте, идей много, но они не срабатывают
2. Проверка идей – дорогое удовольствие, мы не можем сразу проверять несколько идей
3. Много незакрытых вакансий, с каждым днём вакансии закрываются всё хуже и хуже
4. На собеседования приходят одни «мамкины менеджеры»
5. Некому делегировать, вроде все руководители, а самостоятельности ноль
6. Новые темы (направления) красивые на бумаге, по факту, одни убытки
7. Конкуренты растут, рынок растёт, мы стоим на месте
8. Всем хорошо, никто не хочет становится богаче (это про сотрудников)
9. Никто не приносит идеи, а если кто-то и приносит, в т.ч. я – «разносят в щепки»
10. Партнёры не хотят заниматься бизнесом, хотят только получать дивиденды
11. Дебиторка с каждым днём всё хуже и хуже
12. Планы, бюджеты не выполняются, зато хорошо находятся причины, всегда внешние
13. Планировать практически невозможно
1. Что не делаем, стоим на месте, идей много, но они не срабатывают
2. Проверка идей – дорогое удовольствие, мы не можем сразу проверять несколько идей
3. Много незакрытых вакансий, с каждым днём вакансии закрываются всё хуже и хуже
4. На собеседования приходят одни «мамкины менеджеры»
5. Некому делегировать, вроде все руководители, а самостоятельности ноль
6. Новые темы (направления) красивые на бумаге, по факту, одни убытки
7. Конкуренты растут, рынок растёт, мы стоим на месте
8. Всем хорошо, никто не хочет становится богаче (это про сотрудников)
9. Никто не приносит идеи, а если кто-то и приносит, в т.ч. я – «разносят в щепки»
10. Партнёры не хотят заниматься бизнесом, хотят только получать дивиденды
11. Дебиторка с каждым днём всё хуже и хуже
12. Планы, бюджеты не выполняются, зато хорошо находятся причины, всегда внешние
13. Планировать практически невозможно
Сегмент 4:
Паттерн «Кажется, нам приходит конец (бизнеса осталось на “3 дня”)» - 15%,
Паттерн «Кажется, нам приходит конец (бизнеса осталось на “3 дня”)» - 15%,
Проблемы:
1. Большие игроки часто устраивают демпинг и забирают наши продажи, наших клиентов
2. У нас оборотки осталось «на грани», с такими ставками мы не можем работать с банками
3. Все хотят отсрочку, при этом вовремя, не платят, поставщики при этом требуют предоплату
4. Большие конкуренты перекупают наших сотрудников, нам нечем их удерживать
5. Работаем на грани рентабельности, иначе не продашь
6. Продажи падают, нам бы сохранить прежний уровень, тут не до роста
7. Люди увольняются, говорят, что у нас неинтересно работать
8. Много конфликтов, истерик, форс-мажоров, вместо работы от всех отбиваемся
9. На собеседованиях приходится сильно преувеличивать, но через несколько недель люди все видят
10. Мы долгое время не менялись, теперь рынок нам не догнать
11. Мы не видим никаких перспектив
12. Банки не хотят реструктуризировать задолженности
13. Не могу принять решение о выходе из бизнеса, не уверен, что на новый хватит энергии, тем более нет идей
1. Большие игроки часто устраивают демпинг и забирают наши продажи, наших клиентов
2. У нас оборотки осталось «на грани», с такими ставками мы не можем работать с банками
3. Все хотят отсрочку, при этом вовремя, не платят, поставщики при этом требуют предоплату
4. Большие конкуренты перекупают наших сотрудников, нам нечем их удерживать
5. Работаем на грани рентабельности, иначе не продашь
6. Продажи падают, нам бы сохранить прежний уровень, тут не до роста
7. Люди увольняются, говорят, что у нас неинтересно работать
8. Много конфликтов, истерик, форс-мажоров, вместо работы от всех отбиваемся
9. На собеседованиях приходится сильно преувеличивать, но через несколько недель люди все видят
10. Мы долгое время не менялись, теперь рынок нам не догнать
11. Мы не видим никаких перспектив
12. Банки не хотят реструктуризировать задолженности
13. Не могу принять решение о выходе из бизнеса, не уверен, что на новый хватит энергии, тем более нет идей
Сегмент 5:
Паттерн «Услал, хочу выйти из операционки» - 28%,
Паттерн «Услал, хочу выйти из операционки» - 28%,
Проблемы:
1. Без меня всё остановится
2. В компании нет никого, кому также надо, как и мне
3. Как только чуть «отпускаю вожжи», всё останавливается
4. Очень тяжело с персоналом, никто не хочет работать, только зарплаты им подавай
5. Как только начинаю «зажимать гайки», люди начинают увольняться
6. У меня нет ресурсов конкурировать на рынке труда, платить столько, сколько Сбер, Яндекс, ВПК
7. У меня не получается надолго удерживать персонал: научились – заскучали – ушли
8. Молодёжь вообще не хочет ничего делать, им нужно всё разжёвывать и контролировать каждый шаг
9. Чувствую, что мне уже не интересно, из-за этого ощутимо начинаем отставать от рынка
10. Не получается так всё выстроить, чтобы работало без меня
11. Каждый день плохие новости, со всех сторон зажимают, издержки растут, налоги растут
12. Продавать с каждым днём всё сложнее и сложнее
13. Кроме цены сейчас никому ничего не интересно
14. Не знаю, что будет завтра, невозможно планировать, каждый день нужно держать оборону
1. Без меня всё остановится
2. В компании нет никого, кому также надо, как и мне
3. Как только чуть «отпускаю вожжи», всё останавливается
4. Очень тяжело с персоналом, никто не хочет работать, только зарплаты им подавай
5. Как только начинаю «зажимать гайки», люди начинают увольняться
6. У меня нет ресурсов конкурировать на рынке труда, платить столько, сколько Сбер, Яндекс, ВПК
7. У меня не получается надолго удерживать персонал: научились – заскучали – ушли
8. Молодёжь вообще не хочет ничего делать, им нужно всё разжёвывать и контролировать каждый шаг
9. Чувствую, что мне уже не интересно, из-за этого ощутимо начинаем отставать от рынка
10. Не получается так всё выстроить, чтобы работало без меня
11. Каждый день плохие новости, со всех сторон зажимают, издержки растут, налоги растут
12. Продавать с каждым днём всё сложнее и сложнее
13. Кроме цены сейчас никому ничего не интересно
14. Не знаю, что будет завтра, невозможно планировать, каждый день нужно держать оборону
Паттерн 6:
Паттерн «Не получается из дворовой команды войти в «высшую лигу» - 6%.
Паттерн «Не получается из дворовой команды войти в «высшую лигу» - 6%.
Проблемы:
1. Сложно принять решение с каких регионов начинать
2. Не понимаем, какие продукты им нужны
3. Боимся подводных камней на новых рынках, в новых регионах, форматах
4. Недостаточно источников финансирования экспоненциального роста
5. Не понимаем на какие драйверы экспоненциального роста делать ставки
6. Боимся копирования инноваций большими игроками
7. Нет сильной команды для этого шага, не хватает амбиций существующей команде
8. Боимся, что ввяжемся в драку, а на её завершение не хватит ресурсов, в результате потеряем существующий бизнес
9. Не все партнеры разделяют эту амбицию (про «высшую лигу»)
10. У нас нет выверенной стратегии, построенной на релевантных данных, не на что опереться
11. Сегодняшняя структура не позволяет реализовать этот скачок, все настроено на обслуживание текущих локальных процессов
12. Не с кем разделить риски
13. Внешняя среда очень волатильна, высокая неопределенность, тяжело играть (планировать) в долгую
14. Боимся, что будем летать «выше радаров», не уверены, что в данное время, это хорошо
15. Боимся, что меня не хватит, на середине пути заболею, потеряю интерес, не потяну проект, а без меня эта история не состоится
16. Боимся, что пока будем заниматься «высшей лигой», кто-то из команды воспроизведет нашу бизнес-модель на локальном уровне, и мы будем не в «высшей лиге» и свой «двор» потеряем.
1. Сложно принять решение с каких регионов начинать
2. Не понимаем, какие продукты им нужны
3. Боимся подводных камней на новых рынках, в новых регионах, форматах
4. Недостаточно источников финансирования экспоненциального роста
5. Не понимаем на какие драйверы экспоненциального роста делать ставки
6. Боимся копирования инноваций большими игроками
7. Нет сильной команды для этого шага, не хватает амбиций существующей команде
8. Боимся, что ввяжемся в драку, а на её завершение не хватит ресурсов, в результате потеряем существующий бизнес
9. Не все партнеры разделяют эту амбицию (про «высшую лигу»)
10. У нас нет выверенной стратегии, построенной на релевантных данных, не на что опереться
11. Сегодняшняя структура не позволяет реализовать этот скачок, все настроено на обслуживание текущих локальных процессов
12. Не с кем разделить риски
13. Внешняя среда очень волатильна, высокая неопределенность, тяжело играть (планировать) в долгую
14. Боимся, что будем летать «выше радаров», не уверены, что в данное время, это хорошо
15. Боимся, что меня не хватит, на середине пути заболею, потеряю интерес, не потяну проект, а без меня эта история не состоится
16. Боимся, что пока будем заниматься «высшей лигой», кто-то из команды воспроизведет нашу бизнес-модель на локальном уровне, и мы будем не в «высшей лиге» и свой «двор» потеряем.
- Как посоветуете B2B компаниям использовать данное исследование?
Очень важно не воспринимать всё буквально, вместо этого рекомендую смотреть на артикулируемые респондентами проблемы через вопрос: это причина или следствие?
Если глубоко анализировать, то большая часть озвученных проблем, это всё-таки следствие.
Например, у нас проблемы с продажами...
Из озвученного, нужно «лечить» продажи, и большинство побежит так и делать.
При этом умные увидят истинные причины плохих продаж: и это будут не продавцы и продвижение, а скорее всего слабый продукт, возможно, коммодитивный с высокой ценой…
Или другой пример, устал и хочу выйти из операционки:
Большинство собственников буду заниматься делегированием, поиском «достойного CEO”, при этом, средний бизнес без собственника будет увядать, и здесь ключевое – это устал, а не хочу выйти из операционных задач.
А это «лечится» совершенно по-другому: либо изменением бизнес-модели, либо продажей компании.
Если глубоко анализировать, то большая часть озвученных проблем, это всё-таки следствие.
Например, у нас проблемы с продажами...
Из озвученного, нужно «лечить» продажи, и большинство побежит так и делать.
При этом умные увидят истинные причины плохих продаж: и это будут не продавцы и продвижение, а скорее всего слабый продукт, возможно, коммодитивный с высокой ценой…
Или другой пример, устал и хочу выйти из операционки:
Большинство собственников буду заниматься делегированием, поиском «достойного CEO”, при этом, средний бизнес без собственника будет увядать, и здесь ключевое – это устал, а не хочу выйти из операционных задач.
А это «лечится» совершенно по-другому: либо изменением бизнес-модели, либо продажей компании.
- И всё-таки стоит работать со средним бизнесом, то чем вы поделились скорее вызывает депрессию, нежели оптимизм?
Конечно стоит, среди среднего бизнеса очень много классных, крутых компаний.
У нас не стояла задача искупаться в лучах славы исследуемых компаний, мы выполняли вполне прагматичную задачу – выявить проблемы и боли, чтобы на их основании определить решения тех, которые находятся в рамках наших компетенций, чтобы их этих решений сконструировать наши продукты в области продуктовой разработки и предложить этим компаниям.
Это работает так, чем больше у людей болят зубы, тем больше работы у стоматолога.
У нас не стояла задача искупаться в лучах славы исследуемых компаний, мы выполняли вполне прагматичную задачу – выявить проблемы и боли, чтобы на их основании определить решения тех, которые находятся в рамках наших компетенций, чтобы их этих решений сконструировать наши продукты в области продуктовой разработки и предложить этим компаниям.
Это работает так, чем больше у людей болят зубы, тем больше работы у стоматолога.