Блог

Сильные продукты создаются сильными структурами и процессами: анатомия NPD-модели, как всё устроено

Наш бизнес - это контрактная разработка продуктов, промышленный дизайн, помощь в постановке продуктов на производство.

Работаем с самыми разными продуктами: электроника, машиностроение, фарм, мебель, продукты питания, FMCG, станкостроение, транспорт, реабилитационное оборудование, IT, банковские и страховые продукты - подходы к созданию всех продуктов очень похожие, поэтому мы намеренно избегаем продуктовой специализации, а тонкие компетенции привлекаем в виде внешних команд.

По работе и в целях обучения (производственный туризм) посещаем много компаний в Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии, где процессы создания и запуска новых продуктов поставлены на высокоэффективный уровень.

Некоторым клиентам помогли выстроить NPD* - процессы, и оргструктуры, речь идёт о компаниях, которые поработав с нами захотели выстроить эффективные продуктовые процессы внутри своих компаний.
NPD* - (New Product Development) / Разработка нового продукта – устоявшийся термин, используемый для обозначения полного цикла создания и запуска нового продукта на рынок, от рождения идеи до начала коммерциализации продукта. NPD включает следующие процессы:
- генерацию идей нового продукта;
- разработку концепции нового продукта;
- разработку бизнес-модели нового продукта;
- тестирование продукта на всех стадиях разработки;
- создание промышленного дизайна нового продукта;
- инженерное проектирование;
- постановку продукта на производство;
- вывод продукта на рынок.
На иллюстрации показана референтная оргструктура продуктовой компании, она отражает общие принципы распределения и взаимодействий подразделений, участвующих в процессах создания и запуска новых продуктов:
Данная организационная модель является обобщающим результатом наших исследований сильных в создании продуктов компаний, в которые нам удалось погрузиться, а также проектов с нашими клиентами, где мы участвовали в построении NPD-процессов.
Основой эффективной оргструктуры продуктовой компании является следующая ролевая модель:

1я роль – кто-то должен быть инициатором создания продукта, нести ответственность за его успех или провал, этот кто-то должен определять свойства продукта, проверять продукт на экономическую состоятельность, оценивать маркетинговый потенциал, он же отвечает за финансирование продуктового проекта – это продукт-менеджер (PdM).

Количество продукт-менеджеров в компании определяется числом продуктовых групп, с появлением новой продуктовой группы, в компании появляется новый продукт-менеджер.

В малых и средних компаниях продукт-менеджеры подчиняются напрямую CEO, в больших, управление продукт-менеджерами часто на себя берёт директор по развитию.

Главный KPI продукт-менеджера, это маржинальный доход управляемой им группы продуктов.
2-я роль – кто-то должен представления о новом продукте превращать в конструктив – определять, как конкретно продукт будет выполнять свои функции, взаимодействовать с пользователями, на каких технологиях будет построен, эта же роль предполагает производство прототипов, разработку конструкторской документации, подбор компонентов, ингредиентов… – и это разработчики (на схеме R&D).
В приборостроении, машиностроении, мебельной промышленности… в состав R&D входят промышленные дизайнеры, конструкторы-разработчики (механика, электроника, программирование, оптика…), участок прототипирования или опытно-экспериментальный участок.
Важно понимать, что хороший конструктор – хороший технолог.
В продуктах питания, фармацевтике, косметологии… в состав R&D входят технологи-разработчики, дизайнеры, конструкторы упаковки, также участок прототипирования.
Главный KPI R&D – своевременное завершение проектов разработки, что касается качества – пока разработка не будет соответствовать всем критериям качества, она не принимается в зачёт в принципе.
3-я роль – кто-то должен созданный продукт поставить на производство и тиражировать, т.е. производить в соответствии с потребностями продавцов, с предельной повторяемостью и соответствием целевой себестоимости – это Производство.

Производство включает в себя технологический отдел, производственные цеха, ремонтно-эксплуатационные службы, подразделение, обеспечивающее управление качеством…

Главную роль в постановке нового продукта на производство играет технологическое подразделение, их задача на основании конструкторской документации разработать технологическую документацию, и при участии R&D-подразделения последовательно отработать предсерийные партии, пилотные, установочные, первые серийные.

Главный KPI Производства, связанный с новыми продуктами – это скорость постановки новых продуктов на производство.
4я роль – кто-то должен что-то делать, чтобы целевые клиенты и пользовали узнавали о новом продукте, у них возникало желание купить продукт – это Маркетинг.

Фактически маркетинговое подразделение – это маркетинговое агентство внутри компании, где постановщиком задач и поставщиком финансирования являются продукт-менеджеры.

KPI Маркетинга связаны с эффективностью выполнения маркетинговых кампаний и чаще всего сводятся к началу продаж нового продукта и его росту от периода к периоду.
5я роль – кто-то должен обменивать производимые продукты на деньги клиентов или создавать для этого условия, механизмы – это Продажи.

Ключевой KPI Продаж слишком очевидный, чтобы его уточнять.
Если компания имеет амбиции в области прорывных и революционных инноваций - в организационной модели появляется соответствующая роль в виде команды, которая работает над продуктами, продуктовыми платформами, которые станут актуальны через 10-15-20 лет, их задача спрогнозировать тренды, проблемы и боли, которые станут вызовами будущего.
На схеме это "Инновации и перспективные разработки".

Финансирование данных команд происходит из прибыли компании в виде внутрикорпоративных грантов.
Важное качество, которое делает оргструктуру по-настоящему эффективной, это построение её подразделений в соответствие с принципами стратегических бизнес-единиц, т.е. каждое подразделение строится так, что если оно окажется за пределами компании, оно сможет стать самостоятельным бизнесом, способным заработать прибыль.
Это приводит к модели внутреннего сотрудничества, где одно подразделение выступает заказчиком, а другое исполнителем, что намного эффективнее традиционного взаимодействия отделов.
Ещё одним драйвером эффективной продуктовой разработки является конфликт участников NPD-процесса, в основе которого лежат следующие интересы:

Дисклеймер: конфликты полезны, если они управляемы
Дисклеймер: конфликты полезны, если они управляемы
Интересы продукт-менеджера – продукт должен продаваться и приносить прибыль.

Интересы промышленного дизайнера (входит в состав R&D) – продукт должен быть построен на лучших принципах функционирования, должно быть обеспечено идеальное взаимодействие с пользователем.

Интересы инженеров-разработчиков (входят в состав R&D) – продукт должен быть работоспособным, надёжным, стабильно выдавать заявленные параметры.

Интересы производства – продукт должен легко производиться, нести минимальное количество технологических рисков.

Продавцы – продукт должен продаваться сам, при этом мы должны оставаться незаменимыми.

Маркетологи – продукт должен быть понятен ЦА, на его продвижение должны выделяться мощные бюджеты.
За управление этим конфликтом отвечает продукт-менеджер, когда конфликт становится не управляемым, в него вмешивается CEO.

Как выглядит NPD-процесс

Для того чтобы получить максимальный эффект от организационной структуры, важно поддержать её эффективными бизнес-процессами, в частности NPD-процессом.
Так выглядит обобщённый процесс создания и запуска новых продуктов:
Референтный NPD-процесс продуктовой компании
Владельцем процесса является продукт-менеджер.

Как всё происходит:

Продукт-менеджер разрабатывает концепцию нового продукта: находит продуктовую идею, прорабатывает дизайн-концепцию продукта, создаёт и дорабатывает прототипы продукта, разрабатывает бизнес-модель продукта, экономическую модель, рассчитывает потребность в инвестициях, прорабатывает продуктовые риски.
Продукт-менеджер делает это в составе собственной команды или создавая временную команду из представителей R&D, производства, логистики, маркетинга, других подразделений компании.
Далее продукт-менеджер презентует продуктовый проект инвесторам (защищает продукт) с целью получить финансирование разработки, постановки на производство и запуска нового продукта на рынок.
Перед тем как инвесторы дают продукт-менеджеру доступ к инвестиционному бюджету проводятся технологические эксперименты (проверка технологических гипотез) и экспертиза экономической модели специалистами инвестора.
Если технологические эксперименты показывают, что выбранные технологические решения жизнеспособны, а предоставленные экономические модели не содержат критических замечаний, продукт-менеджеру открывается доступ к инвестиционному бюджету.

На технологические эксперименты инвесторы выделяют небольшой бюджет, размер которого обсуждается с продукт-менеджером.
На следующем этапе продукт-менеджер передаёт продуктовую концепцию (это более информативный документ чем бриф или тем более техническое задание) в R&D-подразделение, которое в качестве результатов своей работы предоставляет продукт-менеджеру конструкторскую документацию и прототипы, подтверждающие работоспособность разработки.
Финансирование R&D-работ осуществляется продукт-менеджером из инвестиционного бюджета.
Переходим к самому сложному процессу - постановке продукта на производство: здесь продукт-менеджер передаёт конструкторскую документацию на производство, технолог пишет техпроцесс, осуществляет подготовку производства к запуску нового продукта, и совместно с продукт-менеджером, R&D последовательно производит предсерийные образцы, партии, установочные и первые серийные партии.
После каждой итерации выполняются верификации и валидации, идут доработки и корректировки техпроцессов, а иногда и вносятся изменения в сам продукт, все решения принимаются продукт-менеджером, т.к. именно он отвечает за успех или провал продукта.
Параллельно с постановкой продукта на производство продукт-менеджер начинает обучать продавцов новому продукту..., разрабатывает совместно с маркетингом кампанию по запуску продукта на рынок и передаёт её на исполнение в соответствующие подразделение.
Маркетинговая кампания передаётся вместе с бюджетом на её реализацию, источником которого является инвестиционный бюджет, выделенный на новый продукт инвесторами.

....продукт-менеджер на старте особенно тщательно отслеживает метрики продукта, принимает корректирующие решения.

Как продукт-менеджера на всё хватает, как он всё успевает?

Когда продукт-менеджер запускает первые продукты, создаёт свои первые успешные продуктовые истории, как показывает практика, он в состоянии быть вовлеченным во все процессы и всё контролировать.
Со временем, когда продуктовый портфель продукт-менеджера разрастается, а поток новых продуктов измеряется десятками (на разных стадиях NPD), у продукт-менеджера появляется собственная команда.
Вернитесь, пожалуйста, к началу статьи, откройте иллюстрацию с оргструктурой и посмотрите на декомпозицию под позицией PdM1.
Это команда продукт-менеджера:
Системный инженер - правая рука продукт-менеджера, помогает в производстве прототипов, участвует во взаимодействиях с R&D и производством.
Маркетолог - проверяет гипотезы, на которых создаются продукты, готовит аналитику для продукт-менеджера, взаимодействует с маркетинговым подразделением в качестве заказчика маркетинговых кампаний.
Продавцы - занимаются тестовыми продажами новых продуктов, т.е. тестируют новые продукты через продажи, создают первые успешные прецеденты с продажами, чтобы проще было передавать продукты в общий отдел продаж.
Если в статье что-то непонятно изложено, или требуются пояснения, задавайте вопросы, с удовольствием буду отвечать.
2024-08-05 12:28