Блог

Большое исследование среднего бизнеса, что у него болит

В 2024 мы провели несколько достаточно глубоких исследований русскоязычного среднего бизнеса.
Их проведение было связано с банковскими, лизинговыми и страховыми проектами, где мы помогали финансовым организациям разрабатывать новые продукты, ориентированные на средний бизнес.
Я обобщил результаты этих исследований, что позволило увидеть общую картину русскоязычного среднего бизнеса с фокуса проблем и болей различных его сегментов.
Это исследование полезно тем, кто работает на рынке B2B и целится своими продуктами в средний бизнес, а также самим представителям среднего бизнеса, чтобы посмотреть на себя и выйти на полезные инсайты
Итак, как же выглядит распределение среднего бизнеса с позиции болевых паттернов:
Ниже декомпозиция каждой боли на проблемы.
Все боли и проблемы сформулированы от первого лица, интервью проводилось примерно с 900 собственниками средних компаний: производство, торговля, услуги, финансы, HoReCa...

Декомпозиция паттерн-болей:

Паттерн «Кризис продаж» - 17% выборки

Проблемы:
1.⁠ ⁠Кончились хорошие продавцы, не умеют ничего продать кроме цены.
2.⁠ ⁠У конкурентов дешевле, как они это делают непонятно, как будто работают без маржи.
3.⁠ ⁠Продавцам не нужны деньги, как их не мотивируй, продают, как продавали.
4.⁠ ⁠У меня получается продавать, самые большие продажи у меня, у них нет.
5.⁠ ⁠Затраты на маркетинг за последние 2 года выросли в 3 раза, результаты при этом на месте.
6.⁠ ⁠Никто не хочет идти в продажи, вакансии продавцов не закрываются.
7.⁠ ⁠Продавцы хотят на старте сразу большой фикс, никто не хочет работать за процент.
8.⁠ ⁠Продавцы не хотят учить продукт, учиться презентовать его сильные стороны.
9.⁠ ⁠Продавцы стали очень ранимыми, на любую критику отвечают увольнением.
10.⁠ ⁠У них (продавцов) во всем виноваты всё, что угодно, кроме их самих.
11.⁠ ⁠Хорошие продавцы быстро обрастают постоянными клиентами и не хотят искать новых.
12.⁠ ⁠У нас не получается найти, производить товары, у которых нет конкурентов.
13.⁠ ⁠Клиенты постоянно «вытрясают» из нас скидки, шантажируют уходом к конкурентам.
14.⁠ ⁠С каждым днём клиенты платят всё хуже и хуже, если ты перестаешь им из-за просроченной дебиторки отгружать, записывают тебя в «черный список».
15.⁠ ⁠Всё больше клиентов проводят тендеры, где побеждает самая низкая цена.
16.⁠ ⁠Очень сильно дорожает логистика.
17.⁠ ⁠Поставщики не хотят компенсировать брак, оплачивать работу с рекламациями, гарантийный сервис.
18.⁠ ⁠Очень высокие процентные ставки банков, с такими ставками можно работать только на своей оборотке, которую съедает дебиторка и инфляция.

Паттерн «Работаем на грани рентабельности» - 11% выборки

Проблемы:
1.⁠ ⁠Цены на сырье, товары растут быстрее инфляции.
2.⁠ ⁠Не можем легко подымать цены, инфляция съедает часть маржи.
3.⁠ ⁠Не получается все новые налоги включать в цену.
4.⁠ ⁠Конкуренты демпингуют, в первую очередь те, кто работает в чёрную.
5.⁠ ⁠Клиенты всё больше и больше спекулируют (потребительский экстремизм).
6.⁠ ⁠Всем нужна только низкая цена, даёшь её, потом зарываешься в рекламациях.
7.⁠ ⁠С каждым днём приходят работники всё хуже и хуже, а старые вообще работать не хотят.
8.⁠ ⁠Мы все продаем одно и тоже, отстраиваться не получается, никому не нужен сервис.
9.⁠ ⁠Растут издержки непропорционально доходам.
10.⁠ ⁠Планы продаж не выполняются, как бы сильно мы не мотивировали продавцов.
11.⁠ ⁠Клиенты уходят и не возвращаются, если кто-то дал -2-3% от цены.
12.⁠ ⁠У клиентов меняются люди, приходится каждый раз их снова завоевывать, каждый новый хочет совершить «подвиг», и пытается нас отжать.
13.⁠ ⁠Не можем платить хорошие зарплаты, поэтому вынуждены работать не с самым лучшим персоналом: дети и уставшие взрослые.
14.⁠ ⁠То за счет чего можем улучшиться требует больших изменений, на которые нет ресурсов.

Паттерн «Не можем пробить стеклянный потолок, не получается расти, не можем тиражироваться» - 23%

Проблемы:
1.⁠ ⁠Что не делаем, стоим на месте, идей много, но они не срабатывают.
2.⁠ ⁠Проверка идей – дорогое удовольствие, мы не можем сразу проверять несколько идей.
3.⁠ ⁠Много незакрытых вакансий, с каждым днём вакансии закрываются всё хуже и хуже.
4.⁠ ⁠На собеседования приходят одни «мамкины менеджеры».
5.⁠ ⁠Некому делегировать, вроде все руководители, а самостоятельности ноль.
6.⁠ ⁠Новые темы (направления) красивые на бумаге, по факту, одни убытки.
7.⁠ ⁠Конкуренты растут, рынок растёт, мы стоим на месте.
8.⁠ ⁠Всем хорошо, никто не хочет становится богаче (это про сотрудников).
9.⁠ ⁠Никто не приносит идеи, а если кто-то и приносит, в т.ч. я – «разносят в щепки».
10.⁠ ⁠Партнёры не хотят заниматься бизнесом, хотят только получать дивиденды.
11.⁠ ⁠Дебиторка с каждым днём всё хуже и хуже.
12. ⁠Планы, бюджеты не выполняются, зато хорошо находятся причины, всегда внешние.
13.⁠ ⁠Планировать практически невозможно.

Паттерн «Кажется, нам приходит конец (бизнеса осталось на “3 дня”)» - 15%

Проблемы:
1.⁠ ⁠Большие игроки часто устраивают демпинг и забирают наши продажи, наших клиентов.
2.⁠ ⁠У нас оборотки осталось «на грани», с такими ставками мы не можем работать с банками.
3.⁠ ⁠Все хотят отсрочку, при этом вовремя, не платят, поставщики при этом требуют предоплату.
4.⁠ ⁠Большие конкуренты перекупают наших сотрудников, нам нечем их удерживать.
5.⁠ ⁠Работаем на грани рентабельности, иначе не продашь.
6.⁠ ⁠Продажи падают, нам бы сохранить прежний уровень, тут не до роста.
7.⁠ ⁠Люди увольняются, говорят, что у нас неинтересно работать8.⁠ ⁠Много конфликтов, истерик, форс-мажоров, вместо работы от всех отбиваемся.
9.⁠ ⁠На собеседованиях приходится сильно преувеличивать, но через несколько недель люди все видят.
10.⁠ ⁠Мы долгое время не менялись, теперь рынок нам не догнать.
11.⁠ ⁠Мы не видим никаких перспектив.
12.⁠ ⁠Банки не хотят реструктуризировать задолженности.
13.⁠ ⁠Не могу принять решение о выходе из бизнеса, не уверен, что на новый хватит энергии, тем более нет идей.

Паттерн «Услал, хочу выйти из операционки» - 28%,

Проблемы:
1.⁠ ⁠Без меня всё остановится.
2.⁠ ⁠В компании нет никого, кому также надо, как и мне.
3.⁠ ⁠Как только чуть «отпускаю вожжи», всё останавливается.
4.⁠ ⁠Очень тяжело с персоналом, никто не хочет работать, только зарплаты им подавай.
5.⁠ ⁠Как только начинаю «зажимать гайки», люди начинают увольняться.
6.⁠ ⁠У меня нет ресурсов конкурировать на рынке труда, платить столько, сколько Сбер, Яндекс, ВПК.
7.⁠ ⁠У меня не получается надолго удерживать персонал: научились – заскучали – ушли.
8.⁠ ⁠Молодёжь вообще не хочет ничего делать, им нужно всё разжёвывать и контролировать каждый шаг.
9.⁠ ⁠Чувствую, что мне уже не интересно, из-за этого ощутимо начинаем отставать от рынка.
10.⁠ ⁠Не получается так всё выстроить, чтобы работало без меня.
11.⁠ ⁠Каждый день плохие новости, со всех сторон зажимают, издержки растут, налоги растут.
12.⁠ ⁠Продавать с каждым днём всё сложнее и сложнее.
13.⁠ ⁠Кроме цены сейчас никому ничего не интересно.
14.⁠ ⁠Не знаю, что будет завтра, невозможно планировать, каждый день нужно держать оборону.

Паттерн «Не получается из дворовой команды войти в «высшую лигу» - 6%.

Проблемы:
1.⁠ ⁠Сложно принять решение с каких регионов начинать.
2.⁠ ⁠Не понимаем, какие продукты им нужны.
3.⁠ ⁠Боимся подводных камней на новых рынках, в новых регионах, форматах.
4.⁠ ⁠Недостаточно источников финансирования экспоненциального роста.
5.⁠ ⁠Не понимаем на какие драйверы экспоненциального роста делать ставки.
6.⁠ ⁠Боимся копирования инноваций большими игроками.
7.⁠ ⁠Нет сильной команды для этого шага, не хватает амбиций существующей команде.
8.⁠ ⁠Боимся, что ввяжемся в драку, а на её завершение не хватит ресурсов, в результате потеряем существующий бизнес.
9.⁠ ⁠Не все партнеры разделяют эту амбицию (про «высшую лигу»).
10.⁠ ⁠У нас нет выверенной стратегии, построенной на релевантных данных, не на что опереться.
11.⁠ ⁠Сегодняшняя структура не позволяет реализовать этот скачок, все настроено на обслуживание текущих локальных процессов.
12.⁠ ⁠Не с кем разделить риски.
13.⁠ ⁠Внешняя среда очень волатильна, высокая неопределенность, тяжело играть (планировать) в долгую.
14.⁠ ⁠Боимся, что будем летать «выше радаров», не уверены, что в данное время, это хорошо.
15.⁠ ⁠Боимся, что меня не хватит, на середине пути заболею, потеряю интерес, не потяну проект, а без меня эта история не состоится.
16.⁠ ⁠Боимся, что пока будем заниматься «высшей лигой», кто-то из команды воспроизведет нашу бизнес-модель на локальном уровне, и мы будем не в «высшей лиге» и свой «двор» потеряем.

Как с этим работать?

Очень важно не воспринимать всё буквально, вместо этого рекомендую смотреть на артикулируемые респондентами проблемы через вопрос: это причина или следствие?
Если глубоко анализировать, то большая часть озвученных проблем, это всё-таки следствие.
Например, у нас проблемы с продажами...
Из озвученного, нужно «лечить» продажи, и большинство побежит так и делать.
При этом умные увидят истинные причины плохих продаж: и это будут не продавцы и продвижение, а скорее всего слабый продукт, возможно, коммодитивный с высокой ценой…
Или другой пример, устал и хочу выйти из операционки:
Большинство собственников буду заниматься делегированием, поиском «достойного CEO”, при этом, средний бизнес без собственника будет увядать, и здесь ключевое – это устал, а не хочу выйти из операционных задач.
А это «лечится» совершенно по-другому: либо изменением бизнес-модели, либо продажей компании.
Важно сделать правильные выводы: со средним бизнесом стоит работать, там очень много классных, крутых компаний.
модели. Исправив ошибки в бизнес-модели, про большую часть проблем можно будет забыть.

У нас не стояла задача искупаться в лучах славы исследуемых компаний, мы выполняли вполне прагматичную задачу – выявить проблемы и боли, чтобы на их основании построить продукты.

Это работает так, чем больше у людей болят зубы, тем больше работы у стоматолога.
На протяжении статьи вы видите иллюстрации с нашим маскотом, Профессором Брюве, и французским бульдогом Бертой, она реально существует и каждый рабочий день находится в нашем офисе Humathèq. Наши дизайнеры сделали эти иллюстрации, чтобы статья не состояла из одного текста и вам было нескучно её читать)))
После всего этого, мы решили с коллегами сделать однодневный эксперимент: пригласить несколько компаний, соответствующих вышеописанным паттернам и вместе на уровне бизнес-модели найти способы решения этих проблем.
Если есть желание принять участие в этом эксперименте с пользой для своей компании, вэлкам, в смысле, добро пожаловать:
Бизнес-модель: просто, как LEGO
Символическая стоимость, чтобы избежать случайных людей.
Обращаю внимание - большая часть перечисленных проблем компании кроется в её бизнес-модели. Исправив ошибки в бизнес-модели, про большую часть проблем можно будет забыть.
2025-02-26 13:20