Что такое DAS: как и зачем продукт-менеджеры саботируют запуск новых продуктов

В продукт-менеджменте DAS часто проявляется, когда продукт-менеджер в конце разработки начинает требовать от команды переделок, выдавая свои требования за экзистенциально важные.

В основе описанного саботажа лежит избегание ответственности, смещение точки её наступления на как можно более поздний из возможных периодов.

До начала запуска продукта ответственность распределена между участниками разработки, а чем ближе к финишу, тем больше ответственность концентрируется у продукт-менеджера (PdM).

Некоторым PdM удаётся в принципе выстроить суперпозицию, которая на подлёте убивает все продукты, подавая это, как «у нас продукты не взлетают, потому что вокруг все слабаки: разработчики, логисты, маркетологи, продавцы, сертификатчики, подрядчики…»

В этой суперпозиции PdM очень деятельный сотрудник, при этом с нулевой точкой ответственности.

Чтобы максимально оттянуть наступление ответственности, PdM создаёт искусственные бутылочные горла под соусом Perfect is Better then Done, это втягивает команду в бесконечные итерации, что никак не связано со стремлением к качеству, а защитная реакция на наступление ответственности.

В оригинале Perfect is Better then Done звучит наоборот - Done is Better then Perfect.

И если руководство говорит – хватит, давайте запускаться, РdM забирает на будущее в свой оправдательный арсенал «я же говорил, если бы это сделали, всё бы круто залетело, а в таком виде продукт никому не нужен.

1. Дистанцирование. PdM дистанцируется от промежуточных результатов, накапливая право на финальный вердикт;

2. Ревизия основ. В конце разработки PdM ставит под сомнение концепцию, на которой конструировалось решение продукта;

3. Туман PdM. избегает чётких описаний, фиксаций требований, предпочитая устные обсуждения;

4. Субъективный террор. Вместо аналитической аргументации претензии строятся на субъективных «мне не нравится», «мне кажется», «это никому не понравится», и эмоциональных «когда клиенты это увидят, у них потечёт кровь из глаз»;

5. Ловушка безупречности. Требования бесконечной полировки со словами «мы не имеем права на то, чтобы выпустить на рынок не безупречный продукт, клиенты нам этого не простят»;

6. Эмоциональные качели. PdM берёт большие паузы на принятия решений о корректировках, после чего в эмоциональной манере требует быстрых доработок;

7. Безынициативность. PdM изначально не был инициатором R&D, но принял ситуацию, т.к. это было решением его руководства;

8. Двойные стандарты. Претензии, которые предъявляет PdM присутствуют в большинстве действующих продуктов его текущего продуктового портфеля;

9. Ложная нереализуемость. Сообщает, что некоторые из предлагаемых решений нереализуемы, при этом переключается на другие претензии, когда получает примеры, подтверждающие возможности реализации;

10. Драматургия. Подменяет смысл некоторых решений ошибками в проектировании, подаёт «выявленные недоработки» руководству, как драму, фатальные ошибки разработки.

11. Агрессивная некомпетентность. Обладает поверхностной экспертизой в инжиниринге, маркетинге продуктов, логистике, слабость в аргументации компенсирует категоричными заявлениями, ссылкой на производителей, торговые сети, логистических операторов;

12. Ключевой приоритет. Несмотря на дедлайны уходит вовремя с работы, ходит в отпуска по графику, раздражается, когда ход проекта препятствует «режиму труда и отдыха».